Quản Lý Nhóm

Vài năm trước đây, sếp tôi và tôi đã từ Pittsburgh đến Cleverland để gặp một nhóm quản lý và những người đại diện của một nhà máy sản xuất thép lớn. Chủ đề cuộc gặp là làm thế nào để thành lập nhóm cho một nhà máy sản xuất thép cuộn mới. Trước đó, họ chưa từng thành lập nhóm, họ từng gặp khó khăn trong việc quản lý lao động và họ phải chịu trách nhiệm quản lý tài sản trong lúc chưa có khả năng tạo ra lợi nhuận.

Mặc dù những điều kiện đó không phải là lý tưởng cho cuộc gặp mặt đầy hứa hẹn đầu tiên, nhưng cuộc gặp đó còn tồi tệ hơn tôi tưởng tượng. Nó diễn ra trong một phòng hội nghị với chiếc bàn dài. Không có đủ chỗ cho tôi và những bảng kẹp giấy, phim đèn chiếu. Các đại diện của hiệp đoàn ngồi bên này chiếc bàn. Các giám đốc kỹ thuật ngồi phía bên kia.

Giám đốc mới của nhà máy cho chúng tôi xem bản thiết kế nhà máy là các giản đồ trên một sơ đồ treo ở cuối phòng. Ông ấy đưa chúng tôi đi từ khu này đến khu kia dọc theo dây chuyền mới, tự hào mô tả bằng cách nào mà chỉ cần rất ít nhân công và không cần liên kết với nhau, mỗi khi vẫn có thể đảm nhận công việc và giữ nguyên vị trí của mình ra sao. Ông hân hoan chỉ vào trung tâm điều khiển máy tính và hình dung cảnh các kỹ thuật viên mặc áo trắng, có bằng cấp, điều khiển từng chuyển động nhỏ nhất của thép. Theo mô tả của ông, thép giống một miếng kẹo dài tráng bạc hơn là một dây thép nấu chảy.

Tôi cố ngắt lời ông giám đốc bằng những câu hỏi nghe có vẻ hợp lý. Khi ông ấy nói về nhiệm vụ của nhân viên, tôi hỏi: “Ông đã dành bao nhiêu thời gian cho việc họp nhóm và giải quyết các vấn đề của nhóm?” hoặc: “Nhiệm vụ quản lý nhà máy sẽ được phân công như thế nào giữa các loại hình công việc khác nhau?”

Mỗi lần bị tôi ngắt lời, ông coi đó như sự xem thường cá nhân và cuối cùng khi quá bực mình, ông chặn lời tôi và nói: “Anh hãy hỏi sau khi tôi kết thúc chuyến tham quan”. Rõ ràng là cuộc gặp đó đang đi theo hướng hơi khác những gì tôi thường gặp.

Khi gần kết thúc, giám đốc đề nghị nghỉ giải lao, có lẽ để cho những người đại diện nhà máy có thể hút thuốc ở hội trường chứ không phải trong phòng họp. Tôi đã thử tán gẫu với vài người trong số họ về chuyện đó nhưng dường như họ không mấy thân thiện và tỏ ra nghi ngờ.

Tôi gợi ý với sếp tôi là chúng tôi hãy tiến hành công việc trong giờ nghỉ giải lao. Mặc dù hiểu và thông cảm với tôi, nhưng bà vẫn nhắc nhở rằng chúng tôi đã mất cả ngày và buộc phải để vấn đề đó đến cuối buổi họp.

Khi trở lại cuộc họp, tôi không mấy hy vọng có một cuộc thảo luận trao đổi thú vị, nhưng không chờ đợi những điều sẽ xảy ra. Khi tất cả mọi người đang tìm chỗ ngồi, chúng tôi phải chờ một lúc để đoàn đại diện hút hết điếu thuốc dở và các kỹ sư hoàn tất những tính toán bí mật mà họ đang làm trên những chiếc khăn ăn trước mặt họ. Sau đó, ông giám đốc nhà máy đưa cái nhìn đầy nghiêm khắc về phía tôi.

“Nào”, ông ta nói, “Chúng ta sẽ làm gì?”

“Vâng”, tôi nói, “Tôi xin bắt đầu với một số câu hỏi”. Tôi đã chuẩn bị mười câu hỏi mà tôi hy vọng có thể giúp chúng tôi kéo dài cuộc họp đến cuối ngày. Nhưng không như tôi nghĩ, những câu hỏi mở đòi hỏi suy nghĩ, những chất vấn thăm dò về sắc thái các mẫu thiết kế sản phẩm đã khiến họ không thể im lặng. Họ đã sử dụng hầu hết khoản chi phí mà họ trả cho thời gian tôi ở đây.

“Chúng ta có thể thảo luận những vấn đề này sau”, ông giám đốc nhà máy nói, “Cái mà chúng ta cần là đây”. Ông ta chỉ thẳng tay về phía tôi: “Chúng tôi cần biết anh sẽ thành lập nhóm như thế nào?”

Giờ thì tôi ngồi lặng ngay tại chỗ. Dường như với tôi, cái họ muốn làm chỉ đơn giản là tuyên bố thành lập nhóm, như thể họ chỉ đang bổ sung một chính sách mới vào chính sách cho nhân viên của công ty. Một khi làm được việc đó, họ có thể tiếp tục làm tất cả những việc không suy tính khác, như tổ chức các cuộc họp và quản lý sổ sách kiểm kê – những việc quen thuộc và thoải mái đối với họ.

“Ông quyết định thành lập bao nhiêu nhóm?” tôi hỏi.

“Chúng tôi không biết”, ông giám đốc nhà máy trả lời, “Vì thế chúng tôi mới cần anh ở đây”.

Không cần phải nói, tôi cảm thấy bầu không khí có phần hơi căng thẳng. Rõ ràng là ai đó đã khuyên ông giám đốc nhà máy nên mời người cố vấn khác, và ông ta không phải đang làm việc đó dựa trên nghiên cứu sâu sắc của ông ta về giá trị của nhóm. Đó là một tình huống không công bằng cho cả chúng tôi và đoàn đại diện, những người vẫn đang tiếp tục hút thuốc và nhìn chằm chằm xuống đôi bàn tay bị thép hủy hoại của mình.

Điều này thật rõ ràng, mặc dù cả tôi và sếp tôi đều không nhận ra điều đó. Chẳng có ban giám đốc hay nhân viên nào thực sự muốn khám phá việc lập nhóm, thậm chí họ còn không có một khái niệm rõ ràng thế nào là nhóm, nhưng họ lại đồng tình với một liên kết nào đó và dường như nhóm là cách chắc chắn nhất. Điều họ cần để thấy an tâm hơn là một vị cố vấn nào đó đứng ra và đảm bảo với họ là việc lập nhóm không có gì phức tạp và họ đang làm đúng những gì họ cần phải làm. Không ai muốn nghe về quá trình thay đổi văn hóa chậm chạp, vai trò của người lãnh đạo hay việc đầu tư lớn vào đào tạo và phát triển con người − một phần trong việc thành lập nhóm.