Những Nguyên Lý Quản Trị Bất Biến Mọi Thời Đại

40 năm trước, chỉ một số ít người nói về tầm quan trọng của quản trị và tất cả đều bị cho là điên rồ, Peter Drucker phát biểu vào mùa xuân năm 2005 trước các khán thính giả đang tập trung để tôn vinh giải thưởng McKinsey dành cho ông, giải thưởng được trao cho các tác giả có bài báo hay nhất trong năm đăng trên tờ Harvard Business Review. Đây là lần thứ bảy ông nhận được vinh dự này, lần này với bài báo “Điều gì làm nên một nhà quản trị hiệu quả”. Chưa ai từng giành được nhiều giải McKinsey đến thế.

Ông có nói quá đôi chút, nhưng 40 năm hay 50 năm không thành vấn đề, vì phát biểu này hoàn toàn đúng đắn. Nửa thế kỷ trước, quản trị hầu như chỉ được hiểu như một khái niệm và thực tế không được xem là một ngành khoa học chính thức. Từ “quản trị” xuất hiện đây đó trong quyển sách kinh điển The Organization Man của William H. Whyte năm 1956, nhưng hầu hết được dùng dưới dạng tính từ như trong cách dùng “nhà quản trị cấp trung” (“the average management man”), “chính sách quản trị” (“management policy”) hay dạng danh từ chung đồng nghĩa với từ “các ông chủ”(*) (“the management said”). Từ này hầu như chưa chuyển tải được ý nghĩa của một ngành chuyên môn hay một khái niệm trọn vẹn. Quản trị được hiểu như ngày nay chính là nhờ công lao to lớn của Peter Drucker. Phần đóng góp quan trọng của tờ Harvard Business Review – đề cao việc thực hành quản trị và tăng cường sức ảnh hưởng của nó đối với một thế giới đang biến động – có lẽ đã không thực hiện được nếu không có những nghiên cứu của ông. Không ai có những cống hiến lớn hơn ông trong sứ mạng này. Hơn nửa thế kỷ qua, ông đã dành cho Harvard Business Review những ý tưởng lớn nhất với tổng cộng 38 bài báo, trong đó có 15 bài tiêu biểu nhất được tập hợp trong cuốn sách này.

(*) Bosses: Các ông chủ.

Chúng ta sẽ trở lại với những giá trị mang tính lịch sử mà các công trình nghiên cứu của Peter Drucker mang lại, nhưng trước hết tôi muốn bàn về tầm quan trọng của chúng. Drucker không chỉ khai phá những chân trời mới của lĩnh vực tri thức: ươm mầm cho những ý tưởng cốt lõi về quản trị để ngày nay chúng ta được hưởng những thành quả mà chúng mang lại. Mỗi năm, các nhà quản lý lại khám phá ra những sự tương đồng và chính xác đến kinh ngạc trong những bài báo và những cuốn sách ông đã viết ngay cả trước khi họ, thậm chí là cha mẹ họ, ra đời. “Không có gì vô ích hơn việc cố công thực hiện hiệu quả những điều lẽ ra chẳng nên làm”. Câu nói đó được viết năm 1963 – cách đây cả hai thế hệ – nhưng tôi đoan chắc rằng, chỉ một vài ngày trước đây thôi, ở đâu đó trên thế giới này có một nhà quản lý trẻ đã dùng viết dạ quang để đánh dấu nó.

Tại sao lại như vậy? Nghiên cứu của Drucker có điều gì đặc biệt mà lại thu hút giới quản trị đến thế? Tại sao ông có thể nắm bắt vấn đề chính xác hơn bất kỳ ai khác? Tại sao những công trình nghiên cứu đó vẫn còn nguyên giá trị cho đến ngày nay? Tại sao ông lại có được những ý tưởng sáng suốt đến thế? Ví dụ, ý tưởng dành cho các nhà quản lý công nghệ mà ông truyền lại cho họ khi ông đã ở vào tuổi 95, ngay trước khi ông mất (2005)? Điều đầu tiên độc giả nhận thấy ở ông là khả năng tìm được những câu hay cụm từ có thể gói gọn được một vấn đề hoặc mô tả một cách hoàn hảo điều mà các nhà quản lý nên làm: “Tôi chưa bao giờ gặp một nhà quản lý nào làm việc hiệu quả khi giải quyết hai việc cùng lúc”. “Thách thức lớn nhất mà những nhà quản lý tại các nước phát triển đang gặp phải là làm sao nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực và tri thức”. Những phát biểu của Drucker xuất sắc đến mức người ta đã làm hẳn một tuyển tập(*) gồm 366 trích đoạn để mỗi ngày các nhà quản lý có thể thưởng thức từng “ngụm” tri thức của ông bên tách cà phê sáng của họ.

(*) “The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done” – Peter F. Drucker (2004).

Tuy nhiên tài năng đặc biệt đó không thể giải thích cho sự bền vững của các công trình nghiên cứu to lớn mà Drucker đã thực hiện. Trên trang Amazon.com, người ta đã tạo ra một danh sách gọi là “những kiệt tác của Peter Drucker” với 25 đầu sách mang tên ông. Bậc thầy về quản trị này đã thể hiện trong các tác phẩm để đời của ông ba tài năng thiên phú của mình.

Thứ nhất là khả năng đưa ra những câu hỏi đúng. Có một điều không thể tránh khỏi là các nhà quản trị – bị rối mù bởi hàng đống dữ liệu và những việc chi phối sự chú ý, bị hối thúc đưa ra những quyết định quan trọng với những thông tin không đầy đủ – thường phải xoay xở rất chật vật để xác định điều gì là cần thiết, điều gì không. Những sự cố cấp bách nhỏ nhặt thường làm lu mờ những thông tin quan trọng. Ta không thể thấy cả cánh rừng khi chỉ chăm chăm nhìn vài cái cây. Những ai đã từng lạc trong cánh rừng đó sẽ nhận ra sự sáng suốt là phẩm chất đặc trưng trong lối suy nghĩ của Drucker. Không phải ngẫu nhiên mà từ “hiệu quả” (“effective”) có mặt trong tiêu đề của 3 trong số 15 bài báo trong cuốn sách này. Một chủ đề nhất quán trong các bài viết của ông là các nhà quản lý cần quan tâm nhiều hơn vào tính hiệu quả và bớt lo lắng về năng suất để giúp họ tập trung vào các vấn đề tổng thể nhằm tạo ra sự thay đổi bên trong tổ chức. Khả năng đặt câu hỏi đúng thiên bẩm giúp các tác phẩm của Drucker trở nên vô cùng thực tế và gần gũi.

Tài năng thứ hai của ông là khả năng nhìn thấy các tổ chức như một tổng thể. Drucker không chỉ nhìn nhận vấn đề chi tiết và sắc bén hơn người khác – vốn giúp ông đưa ra những câu hỏi chính xác – mà ông còn có khả năng nhìn nhận vấn đề một cách bao quát. Lấy ví dụ về bài báo “Học thuyết kinh doanh”, một nghiên cứu về những vấn đề làm điêu đứng cả IBM và General Motors (GM) ở thời điểm bài báo ra đời vào năm 1994 và vẫn còn ám ảnh GM cho đến bây giờ. Khi đó, các tờ báo về kinh doanh đăng đầy những câu chuyện về hai đế chế hùng mạnh tưởng chừng bất khả chiến bại này. Các tác giả thường đào sâu, cố gắng tìm ra gốc rễ của vấn đề hay cố gắng khắc phục những thiếu sót. Họ thường ám chỉ rằng xét về bản chất chỉ có một vấn đề – đó có thể là sự yếu kém trong năng lực lãnh đạo hay sự tham lam của hiệp hội hoặc các chính sách dành sự tập trung chủ yếu vào tài chính mà ít chú trọng đến sự sáng tạo và năng suất. Hầu hết chúng ta đều làm vậy khi phân tích một vấn đề. Chúng ta tìm kiếm các vấn đề đơn lẻ, như Androcles trong “Androcles and the Lion”, người rút cái dằm bé tẹo nhưng là nguyên nhân gây đau đớn cho chú sư tử. Tuy nhiên, Drucker cũng phân tích đến từng chi tiết nhỏ của vấn đề với một sự chính xác cao độ. Ông đã chỉ ra rằng, mọi “triệu chứng” ở IBM và GM là những dấu hiệu cho thấy các học thuyết và giả định mà họ dùng làm nền tảng để vận hành bộ máy thành công trong nhiều năm qua không còn áp dụng được nữa – vấn đề này gây tác động lên tổ chức một cách tổng thể, chứ không phải là vấn đề phát sinh ở một bộ phận và lây lan sang các bộ phận khác. Tầm nhìn rộng là lý do tại sao bài viết của Drucker vẫn giữ được tính thực tiễn – không chỉ đối với GM, mà đối với mọi nhà quản trị ngày nay – trong khi rất nhiều bài báo của các nhà phân tích khác vào thời đó trở thành những tư liệu của quá khứ.

Drucker còn nhìn thấy các tổ chức như một tổng thể ở một khía cạnh khác: Các khung tham chiếu trong những bài viết của ông không chỉ bao gồm các tổ chức trong nền kinh tế hiện tại mà bao gồm toàn bộ các hình thái tổ chức khác trong dòng chảy lịch sử. Có một bài báo viết về những thông tin mà các nhà quản trị cần có đã phân tích những thành công cũng như thất bại trong kinh doanh từ những năm 1920, 1930 và 1950, tất cả đều dẫn đến một nguyên nhân: các nhà quản lý chỉ thu được những thông tin sai lệch hoặc không phù hợp. Khi ông đưa ra những bài học từ quá khứ hay từ những tổ chức phi lợi nhuận, các nguyên nhân không hề có vẻ thiếu đồng bộ hay bị gượng ép: luôn có những hiện tượng chung với các tổ chức xét trên phương diện tổng thể – và không ai có khả năng mô tả chúng một cách tài tình hơn Drucker. Đây là một trong những lý do các công trình nghiên cứu của ông vẫn được áp dụng một cách rộng rãi cho đến ngày nay.

Tài năng thứ ba của ông là khả năng suy luận bằng phương pháp suy diễn và quy nạp một cách cân bằng. Ông có thể đưa ra một lý thuyết mới hay một học thuyết dựa trên một tập hợp dữ liệu. Ngược lại, khi đối diện với một vấn đề cụ thể, ông có thể tìm ra một lý thuyết đúng để áp dụng và giải quyết nó. Ông làm tốt cả hai việc này. Đó có thể là kết quả của phương pháp giáo dục đặc biệt về quản lý mà ông nhận được. Nói như Ishmael, người kể chuyện trong tác phẩm Moby-Dick của Herman Melville: “Cánh buồm của tôi là Đại học Yale và Harvard”. General Motors chính là thành quả mà Drucker có được sau khi đến Harvard và Wharton. Đầu năm 1943, nhận lời mời của Donaldson Brown, Phó Chủ tịch Tập đoàn GM, Drucker đã dành hai năm thâm nhập sâu vào ngành sản xuất ô tô, theo sau Alfred P. Sloan, huyền thoại của các đại lý và nhà máy, đến thăm các nhà cung cấp hay dự những cuộc họp quan trọng với các nhà quản lý. Giống như một số ít các bậc thầy về quản trị khác – như Frederick W. Taylor và Taichi Ono – Drucker học kinh doanh từ bên trong. Các tác phẩm của ông rất bài bản và trau chuốt, nhưng quan trọng hơn hết chúng là tinh hoa của những kiến thức thực tiễn và mang tính tiên phong. Ông là một chuyên gia có các nghiên cứu không hề mang tính bàn giấy, một học giả không biết kiên nhẫn trước những lý thuyết phi thực tế hay chưa được kiểm chứng. Sự kết hợp này làm cho các nghiên cứu của ông sống mãi với thời gian.

Peter F. Drucker sinh năm 1909 tại Vienna, Áo. Ở tuổi 41, ông mới được tờ Harvard Business Review đăng bài viết đầu tiên. Bài báo có nhan đề: “Ban quản trị cần phải biết cách quản lý!”. Năm năm sau Chiến tranh Thế giới II, trong khi ký ức về cuộc Đại Suy thoái vẫn còn tươi mới, công đoàn ở Mỹ đang hoạt động mạnh, rất nhiều người cho rằng chủ nghĩa tư bản cùng với những nhà quản lý đại diện cho nó đang phục vụ một số ít những kẻ giàu có và có lẽ dựa vào chính sự bóc lột số đông người lao động, thì Drucker lại cho rằng: “Rõ ràng không thể kết tội một bộ phận người dân Mỹ cũng như cả xã hội khi quản trị chính là một chức năng cơ bản trong nền kinh tế công nghiệp”. Bài báo rõ ràng là lời thách thức đối với các nhà quản lý phải định nghĩa nghề nghiệp của mình, không phải gắn liền với đặc quyền mà gắn liền với trách nhiệm của họ, phải chấp nhận gánh nặng của người lãnh đạo chứ không nhận sự bao biện của quyền lực. Tại thời điểm đó, lời thách thức này có vẻ quá cao ngạo – thậm chí là “điên rồ”. Dù vậy, cho đến nay đó vẫn là một thách thức đối với các nhà quản lý. Họ vẫn cần được nhắc nhở rằng, công việc của họ là làm những gì đúng đắn cho doanh nghiệp chứ không chỉ cho cổ đông, và dĩ nhiên không chỉ cho chính bản thân họ. Nhà quản lý cần phải nghĩ đến nhân viên của mình: “Họ không chỉ là nhân viên, mà họ còn là những con người”. Các nhà quản trị phải quản lý. Nhiệm vụ đó rõ ràng không đơn giản, nhưng không đáng lo ngại nhờ vào sự rõ ràng, tầm nhìn bao quát và sự khôn ngoan mang tính thực tiễn cao của bậc thầy về quản trị Peter Drucker.